Business Design Pattern: soluzioni per modelli di business

Ho terminato da non troppo tempo la lettura di Business Model Generation di Alexander Osterwalder, uno dei libri più noti gli amanti dei temi legati alle startup che credo che non debba assolutamente mancare nella vostra collezione se avete la passione per questi argomenti.
Sviolinata a parte vedo che spesso la maggior parte delle persone si informa e racconta prevalentemente gli aspetti legati al canvas di Osterwalder se non fosse che per quanto sia uno dei contenuti cruciali del testo rappresenta meno del 20% del libro. Se non avete mai sentito parlare del Business Model Canvas godetevi al volo il video sottostante che lo sintetizza in modo eccellente in soli 140 secondi.

Un altra sezione di tutto rispetto e che voglio provare a riassumere per il piacere della condivisione e come esercizio per fissare meglio nella mia mente quanto studiato, è quella inerente ai Design Pattern. Ma che cos’è un Design Pattern?
Nel mondo del software un Design pattern è un approccio o una soluzione generica per un problema o una situazione ricorrente in un determinato contesto. Sono dei template che descrivono una soluzione per risolvere un problema che possono essere utilizzati in situazioni differenti. Il libro riporta una citazione di un Architetto, Christopher Alexander, che dice: “Pattern in architecture is the idea of capturing architectural design ideas as archetypal and reusable descriptions“, non allontanandosi molto da quanto anticipato. I pattern descritti nel libro aiutano quindi a capire alcune dinamiche del business model e servono come fonte di ispirazione per il proprio modello di business. Un singolo business model può incorporare uno o più pattern, il libro ne tratta cinque e sono definiti come: l’ Unbundled, la Long Tail, le Multi-Sided Platforms, il Free, e l’ Open.

Unbundled.

Il concetto di azienda “unbundled” (slegata, sciolta) si basa sull’ipotesi di avere tre differenti core business nella nostra attività: Customer Relationship business, Product Innovation e Infrastructure. Ognuna di queste facciate a diversi principi a cui rispondere in termini di culturali, competitivi e economici. Nonostante tutto questi coesistono in una singola società ma non slegata in entità “unbundled” per evitare conflitti o sconsigliabili compromessi.
Customer Relationship business si occupa di acquisire e costruire le relazioni con i clienti
Product Innovation business deve sviluppare e ideare nuovi servizi e prodotti
Infrastrucure business deve preoccuparsi di costruire e mantere piattaforme per gestire grandi volumi di task ripetitivi.
Un esempi concreto riportato dal libro è quello delle Telco di rete mobile che inizialmente si concentravano e concorrevano sulla qualità della rete ma ad oggi per questa attività si affidano quasi totalmente in outsourcing rendendosi conto che il loro asset più importante è il loro brand e la loro Customer Relationship. Hanno quindi slegato tutto ciò che riguardava le attività di mantenimento della rete cedendole a fornitori di apparati come Nokia, Alcatel, Ericsson o Huawei, perchè questi erano anche nella posizione migliore per eseguire queste operazioni a costi più bassi servendo più telco contemporaneamente e beneficiando delle economie di scala.

The Long Tail:

I modelli di business che sfruttano il pattern della coda lunga sono concentrati su un concetto che può apparire inizlalmente ambiguo che consiste “nel vendere meno unità di più materiale”. Si concentrano sull’offrire un largo numero di prodotti di nicchia ognuno dei quali si vende in modo relativamente poco frequente. Le vendite aggregate di questi prodotti di nicchiapossono essere redditizie tanto quanto il modello tradizionale in cui un piccolo numero di bestseller fanno gran parte dei volumi di vendita. Il concetto è stato introdotto da Chris Anderson per descrivere il forte cambiamento che stava coinvolgendo il business dei contenuti multimediali che si erano spostati dal vendere in grandi volumi poche “hit” al vendere pochi volumi di un vastissimo numero di prodotti di nicchia.
E’ un dei pattern che ricorre spesso sopratutto nelle web-startup, ci sono stati 3 driver principali che hanno permesso a questo pattern di trovare terreno fertile:
1) La democratizzazione degli strumenti di produzione: i costi degli strumenti tecnologici sono calati incredibilmente permettendo a chiunque di generare contenuti come musica, film e grafiche.
2) La democratizzazione della distribuzione: Internet ha reso la distribuzione dei contenuti una commodity e ha ridotto in modo esagerato i costi di inventario, di comunicazione e di transazione aprendo nuovi mercati per i prodotti di nicchia
3) La caduta dei costi di ricerca per far incontrare domanda e offerta. La vera sfida del vendere prodotti di nicchia è infatti riuscire a trovare i potenziali compratori. Potenti sistemi di ricerca, motori di recommendation, sistemi di recensioni e community basate sugli interessi hanno reso tutto ciò molto più facile.
Anderson concentrò molto le sue considerazioni sull’industria dei media portando esempi come quello di Netflix ma anche il più noto eBay si basa sull’enorme quantità di persone che mettono all’asta i propri bene e all’altrettanto vasto pubblico alla ricerca di piccole quantità di oggetti più o meno comuni.
Lulu.com ne è un altro esempio. Nell’industria dell’editoria così come la conosciamo gli autori devono pazientemente scrivere e inviare i loro testi alle case editrici sperando di generare sufficiente attenzione e prospettive di vendita da giustificare la pubblicazione della loro opera. Al contrario Lulu.com ha ribaltato il modello editoriale bestseller-centrico permettendo a chiunque di pubblicare la propria opera. Il modello di business di Hulu si concentra esattamente proprio nell’aiutare autori di nicchia o amatoriale a portare sul mercato le loro fatiche. Elimina le barriere di ingresso dando gli strumenti per stampare e distribuire le proprie opere con un marketplace online, ed ha letteralmente invertito la logica editoriale classica. Infatti più autori attrae più Lulu.com ha successo perchè gli autori sono un segmento di clienti.
E’ facile notare come le caratteristiche di questo modello sono il fare affidamento su Internet per i canali di vendita e le relazioni con il cliente ed abbiano i costi fortemente concentrati sullo sviluppo e sul mantenimento della propria piattaforma. Questo modello si affianca spesso a quello Multi-Sided che segue qui sotto.

Multi-Sided Platforms

Le piattaforme definite come Multi Sided sono quelle che uniscono due o più segmenti distinti di clienti. Questo tipo di modello riesce a fornire valore per un gruppo di clienti solo in presenza dell’altro perchè il valore aggiunto dato dalla piattaforma è il facilitare l’incontro e l’interazione tra i due gruppi in questione. Le piattaforme multi sided crescono di valore in modo proporzionale alla crescita del loro volume di utenti, effetto rete allo stato puro. Questo tipo di piattaforme sono un fenomeno di business estremamente rilevante che ha avuto modo di crescere in modo esponenziale con la diffusione delle tecnologie di comunicazione digitale. Google, Facebook, Visa sono alcuni esempi di applicazione di questo pattern.
Il punto cruciale dei business multisided è quindi nell’agire da intermediario favorendo l’incontro tra diverse parti, Visa lo fa con i commercianti e i consumatori, i giornali lo fanno con gli insersionisti pubblicitari e i lettori, una console per videogame lo fa con gli sviluppatori e i videogiocatori.
Per la natura di questo tipo di pattern uno dei più classici problemi che si trovano ad affrontare è quello “dell’uovo e la gallina” (chicken and egg dilemma). Come attrarre i segmenti di clienti quando la rispettiva offerta da una parte e dall’altra è pressochè zero? Un modo con cui si cerca di aggirare questo ostacolo è di attirare uno dei due gruppi con una Value Proposition poco costosa o addirittura gratuita avendo così modo di attirare i clienti dell’altro lato. Un esempio di questo approccio è Metro il primo freepress metropolitano nato nel 1995 che ha attratto con grande rapidità un enorme numero di lettori per il semplice fatto che era distribuito gratuitamente a tutti i pendolari e agli utilizzatori di mezzi pubblici. Questo ha attratto con grande rapidità insersionisti pubblicitari rendendo l’attività profittevole in tempi molto brevi. Microsoft diede il proprio development kit (SDK) gratuitamente per favorire lo sviluppo di applicazioni e questo ha attratto più utenti ad usare Windows, un approccio simile è stato anche quello più recente dell’AppStore in cui Apple ha messo a disposizione un canale di vendita in cui chiunque, dagli sviluppatori indipendenti alle grandi aziende software, potevano pubblicare le proprie app e dando agli utenti iOS un gigantesco portafoglio di app che aumentavano le possibilità e i modi d’uso dei loro dispositivi.
La risorsa chiave in questo tipo di pattern continua ad essere la piattaforma supportata dalle attività chiave di gestione, fornitura del servizio e promozione mentre la Value proposition in tre aree principali quali: Fornire un punto di incontro per i gruppi di utenti, favorire l’interazione tra gli utenti di diversi gruppi, ridurrei i costi e i tempi di transazione e scambio attraverso la piattaforma

Free

Ricevere qualcosa gratis è sempre una Value Proposition molto allettante per i clienti. La domanda che viene generata da un bene o servizio a costo zero è di gran lunga più alta di una generata a 1 centesimo o qualsiasi altro prezzo molto basso. Le offerte di servizi gratuiti è esplosa negli ultimi anni, specialmente su Internet. La domanda in questo caso è come si può offrire un servizio free e allo stesso tempo riuscire a garantirsi un sostanziale quantitativo di introiti?
Ci sono diversi approcci nei pattern free che sono noti a chiunque, l’advertising è uno di questi ed è spesso una soluzione utilizzata in concomitanza di pattern Multi-Sided. Un altro molto diffuso e probabilmente più solido è il modello Freemium che consiste nel dare un servizio di base gratuito e uno premium a pagamento. Un terzo è una soluzione nota come “Bait & Hook”, ovvero l’esca e l’amo che porta i clienti ad una offerta iniziale poco costosa o gratuita per poi attirare il consumatore in acquisti ricorrenti.
Di questi tre sopracitati quello su cui vale la pena di soffermarsi di più è il Freemium. Questo tipo di attività sono caratterizzati dall’avere un ampio numero di utenti che beneficia del servizio gratuitamente e solo una piccola parte solitamente meno del 10% del totale che paga per il servizio premium. Questa ridotta base di utenti paganti supporta gli altri e questo è reso possibile dai costi incredibilmente bassi (tipici dei prodotti basati su web) nel servire gli utenti free.
I due aspetti più importanti da tenere d’occhio in queste soluzioni sono il costo medio per servire un utente non pagante e il tasso di conversione con cui gli utenti free diventano utenti premium.
Skype è un esempio di servizio freemium tra i più importanti in circolazione e che ha avuto un impatto “disruptive” nel campo delle telecomunicazioni consentendo ai suoi utenti di chiamarsi gratuitamente via Internet. Skype si è potuto permettere di far telefonare gratis tra loro le persone da un computer ad un altro perchè la sua struttura era completamente differente da quella dei classici operatori telefonici, tutte le chiamate gratuite vengono veicolate via internet su una tecnologia peer-to-peer che sfrutta il dispositivo degli utenti e Internet come infrastruttura di comunicazione. Skype non doveva quindi preoccuparsi di gestire e mantenere la propria rete come una classica telco, gli utenti pagano solo se devono chiamare numeri telefonici collegati a linee classiche come quelli fissi o i numeri dei cellulari che sono raggiungibili tramite il servizio a pagamento SkypeOut che offriva tariffe fortemente competitive appena sopra i costi effettivi da sostenere per offrire il servizio in questione. Fondata nel 2004 non è stata presa molto sul serio dalle sue concorrenti classiche, Skype oggi conta circa mezzo miliardo di utenti ed è stata recentemente acquisita da Microsoft per 8.5 Miliardi di dollari. Chissà a posteriori cosa avranno pensato i vari concorrenti…

Gli esempi riportati nel libro (in parte citati) sono molto interessanti e forniscono eccellenti spunti di ragionamento e di ispirazione, personalmente mi hanno aiutato molto ad avere una visione più chiara dell’insieme di possibilità che si hanno quando si vuole creare un modello di business. Gli strumenti forniti da questo testo sono eccezionali ed indispensabili per chiunque voglia fare le cose “sul serio”, dal canvas ai pattern, passando per le strategie, il design e i processi.

  • Marianoambrosio

    …una sintesi davvero efficace direi!!! Chiara,diretta e accurata ;) Thanks

  • Pelinco

    Molto interessante. Non lo conoscevo. Grazie.

  • http://www.facebook.com/alessandro.prioni Alessandro Prioni

    Fu